1. Initiieren

In der ersten Phase wird ein Change-Projekt pro-aktiv und ausgehend von einem Dringlichkeitsgefühl initiiert. Als Ursache für die Initiierung kann es viele Gründe geben. Es muss mindestes eine Person des Wandels Bedarf an einer Veränderung erkennen und diesen antreiben. Bei einer Betrachtung der Bedürfnisse des Initiators oder des zu ändernden Bereichs wird zumindest eines oder mehrere davon so stark beeinträchtigt sein, dass eine Veränderung unabdingbar ist. Die Kommunikation verläuft meist bilateral zwischen Initiator und Management.

2. Formieren

Die zweite Phase beginnt mit der Entscheidung des Managements, dass der vorgestellte Änderungsbedarf realisiert werden soll. Es wird empfohlen, dass das Management in dieser frühen Phase bereits eine erste öffentliche Bekanntgabe an die Belegschaft einplant und die geplante Veränderung möglichst allgemein formuliert vorstellt. Zur Realisierung des Wandels wird eine Change-Initiative gebildet, die bereits ein grobes Zielbild bekommt. Das grobe Zielbild ergibt sich anhand des Dringlichkeitsgefühls aus der ersten Phase. Für die Formierung benötigt es eine Legitimation des Managements zur Veränderung und eine möglichst freiwillige Teilnahme aus den Reihen des Personals. Eine freiwillige Teilnahme bedient das Bedürfnis nach Fairness. Die Größe dieser Gruppe richtet sich nach der Größe und Komplexität des Unternehmens.

3. Formulieren

In dieser Phase wird eine Vision und Strategie entwickelt. Die Vision werden von der Change-Initiative zusammen mit dem Initiator entwickelt und mit dem Management abgestimmt. Es sind die Bedürfnisse der Belegschaft zu berücksichtigen (Gewinn/Gewinn-Denken). Zusätzlich zur Vision werden erste potentielle Wege zum Erreichen der Veränderung eruiert (die Strategie).

4. Kommunizieren

Hier wird die entwickelte Vision mittels geeigneter Medien und Kanäle dem Personal vorgestellt. Hier ist es wichtig, sich zuerst in die Reaktionen des Personals zu versetzen und diese zu verstehen. Denn das Ziel ist es, dass alle im Unternehmen hinter der vorgestellten Vision stehen können. Aus der Sicht des Personals beginnt hier die Schockphase der emotionalen Achterbahn. Es wird ein starkes Gefühl der Ablehnung zu spüren sein. Es empfiehlt sich, die Bedürfnisse nach Sicherheit, Fairness, Autonomie und Wachstum zu adressieren.

5. Aufräumen

Nachdem die Vision kommuniziert wurde, gilt es erste Hindernisse aus dem Weg zu räumen und das Personal zu befähigen. Es werden die Strukturen, Prozesse und Systeme analysiert und so angepasst, dass sie zur Erreichung der Vision dienlich sind. Hierbei wird sich von der Change-Initiative um die wichtigen Themen gekümmert, um eine möglichst langfristige und große Wirkung zu erzielen. Beim Aufräumen ist unter anderem auf die Bedürfnisse Sicherheit, Fairness und Abwechslung zu achten, auch weil sich das Personal in der emotionalen Achterbahn zwischen Schock und Depression befinden wird.

6. Integrieren

In der Integrationsphase werden kurzfristige Erfolge sichtbar gemacht und in andere Unternehmensbereiche integriert. Hierbei sollen Synergien gefunden werden. Die in der vorherigen Phase definierten Strukturen, Prozesse und Systeme werden in den Organisationseinheiten eingeführt, analysiert und verbessert. Auf der emotionalen Achterbahn befindet sich die Belegschaft nun im „Tal der Tränen“. Die in der vorherigen Phase begonnenen Schulungen werden auf breiterer Basis durchgeführt. Mit Blick auf die Bedürfnisse ist besonders auf die Bedeutsamkeit, den Beitrag und die Verbundenheit zu achten.

7. Antreiben

Es gilt nun, die Erfolge zu konsolidieren und weitere Veränderung einzuleiten. Einerseits gilt es, die Veränderung und das Personal ständig weiterzuentwickeln sowie die dazugehörigen Arbeitsweisen und Verhaltensweisen derjenigen anzupassen, die noch nicht vollständig den neuen Strukturen, Prozessen und System folgen. Spätestens in dieser Phase wird empfohlen, die Change-Initiative weitere bzw. neue Projekte zu starten und weitere Change-Agents in die Initiative aufzunehmen. In dieser Phase sollte das Bedürfnis nach Wachstum besonders aktiviert werden, wohingegen jenes nach Abwechslung am abflauen sein wird. Inzwischen ist die Belegschaft auf der emotionalen Achterbahn in der Akzeptanz- und Lernphase angekommen.

8. Verankern

Das Ziel der Veränderung ist es, die neuen Ansätze in der Unternehmenskultur zu verankern. Die Verankerung kann z. B. durch einen geänderten Einstellungsprozess erreicht werden, indem nur noch neues Personal eingestellt wird, das die neuen Ansätze unterstützt. Vor allem bei Nachfolgeentscheidungen im Management ist darauf besonders zu achten. Wird dieser Phase keine Beachtung geschenkt, kann daraus resultieren, dass sich alte Gewohnheiten schnell wieder durchsetzen und sich die Kultur im Unternehmen nicht langfristig verändert. Eine zu schnelle Auflösung der Change-Initiative könnte auch eine negative Auswirkung auf die Verankerung haben. Diese Phase wird genau wie die anderen für die Initiative moderiert und begleitet.